Na leitura de Elmar Varjão, CEO da André Guimarães Engenharia e Infraestrutura, empresa integrante do Grupo André Guimarães, boa parte dos problemas que aparecem na execução de parcerias público-privadas nasce antes da assinatura do contrato. Estudos de viabilidade frágeis, projetos de referência pouco detalhados e matrizes de risco genéricas costumam se transformar, anos depois, em pedidos de reequilíbrio, atrasos e disputas entre o poder público e o parceiro privado.
O modelo, regulado no Brasil pela Lei 11.079/2004, permite que a iniciativa privada financie, construa e opere ativos de interesse público, como rodovias, hospitais, escolas e sistemas de saneamento, sendo remunerada ao longo de contratos que podem chegar a 35 anos. À medida que estados e municípios recorrem às PPPs para ampliar investimentos em infraestrutura urbana e rodoviária, cresce também a necessidade de entender o que separa um contrato bem-sucedido de outro que se arrasta por anos.
O que define uma PPP bem estruturada?
Imagine uma concessão rodoviária licitada com base em projeções de tráfego otimistas e sem levantamento detalhado das condições do pavimento existente. Na primeira etapa de obras, o parceiro privado descobre que a recuperação exigirá muito mais do que o previsto, enquanto a receita não acompanha. O contrato, desenhado sobre premissas frágeis, passa a ser renegociado antes mesmo de entregar o que prometia.
A estruturação é a fase em que essas premissas são testadas. Ela envolve estudos de demanda, avaliação técnica dos ativos, modelagem econômico-financeira e definição de indicadores de desempenho. Sob a perspectiva de Elmar Varjão, engenheiro com MBA em Gestão de Projetos pela FIA Business School, a participação de quem entende de execução nessa etapa é decisiva, porque muitas das incertezas que comprometem contratos de engenharia só ficam visíveis para quem já esteve no canteiro.
Dentro desse panorama, os Procedimentos de Manifestação de Interesse, os chamados PMIs, permitem que empresas privadas apresentem estudos ao poder público antes da licitação. Quando bem conduzidos, ampliam a base técnica do projeto. Quando feitos às pressas, apenas transferem para o edital as mesmas fragilidades que deveriam ter sido corrigidas.
Matriz de riscos e equilíbrio do contrato
Toda PPP distribui riscos entre as partes. Variação de demanda, desapropriações, licenciamento ambiental, inflação de insumos e eventos de força maior precisam ter um responsável definido. A própria Lei das PPPs prevê essa repartição, e, na visão de Elmar Varjão, a lógica mais adequada é atribuir cada risco a quem tem melhores condições de gerenciá-lo.
Quando a matriz é genérica ou transfere ao parceiro privado riscos que ele não controla, o efeito costuma ser o oposto do pretendido. As propostas embutem margens maiores para cobrir incertezas, a concorrência diminui e os pedidos de reequilíbrio se multiplicam ao longo da execução.
Há ainda que considerar a gestão de riscos durante toda a vigência do contrato. Como pontua Elmar Varjão, a matriz não pode ser um documento estático: ela precisa dialogar com o cronograma de obras, com os indicadores de desempenho e com a capacidade financeira de cada parte ao longo de décadas.
A execução sob indicadores de desempenho
Diferentemente de uma obra pública tradicional, em que a construtora entrega o empreendimento e encerra sua participação, na PPP o parceiro privado é remunerado conforme o desempenho do ativo. Em uma rodovia, isso pode significar indicadores de qualidade do pavimento, tempo de atendimento a incidentes e condições de sinalização. Em um hospital, disponibilidade de leitos, manutenção predial e funcionamento de equipamentos.
Esse quadro favorece decisões de engenharia orientadas pelo ciclo de vida. Como observa Elmar Varjão, materiais mais duráveis, soluções que reduzem a manutenção e projetos que facilitam a operação tendem a compensar o investimento inicial, porque o próprio parceiro arcará com os custos de conservação. É nesse ponto que a engenharia de valor ganha relevância prática, ao buscar a melhor relação entre custo, desempenho e durabilidade.
Não obstante, essa lógica exige indicadores bem definidos. Metas vagas abrem espaço para disputas sobre o cumprimento do contrato, enquanto metas inalcançáveis geram penalidades que comprometem a saúde financeira do parceiro e, no limite, a continuidade do serviço prestado à população.
Gestão de contratos de longo prazo
Um contrato de 25 ou 30 anos atravessa diferentes governos, ciclos econômicos e mudanças tecnológicas. Manter a relação equilibrada ao longo desse período exige gestão de contratos estruturada, com equipes técnicas dos dois lados, canais de diálogo permanentes e mecanismos claros para revisões periódicas. Sem isso, cada divergência tende a virar litígio.
A confiança entre poder público e parceiro privado é construída com previsibilidade: gestão de cronogramas rigorosa, transparência nas medições e capacidade de execução comprovada nas primeiras etapas. Uma PPP que entrega bem a fase inicial de obras costuma ter mais condições de atravessar os ajustes que inevitavelmente surgirão.
O balanço desse cenário mostra que as parcerias público-privadas são uma ferramenta valiosa para ampliar investimentos em infraestrutura, desde que tratadas como projetos de engenharia e gestão, e não apenas como operações financeiras. Em linha com o que expõe Elmar Varjão, o planejamento estratégico que antecede a licitação é o que mais pesa no resultado entregue à população ao longo de décadas.